מה מפריע לעובדים? מחקר להבנת המחשבות והתחושות של העובדים בקבוצה

הקדמה

כמנהלים, כולנו רוצים לדעת מהיא שביעות הרצון של האנשים בצוותים שלנו: האם הם מרוצים? אילו דברים יש לשפר או להחיל, מה טוב ויש לשמרו? למרות שזהו תפקידו של כל מנהל - לדעת את הדברים האלה ככל וניתן, יש חברות קטנות יותר או עם תרבות ארגונית של שיתוף, ויש חברות שקשה יותר לדלות את המידע מסיבות שונות, לפעמים רק בנקודות מסוימות.

רק אם נדע מה טעון שיפור, או עד כמה זה חשוב לאנשים, נוכל להתחיל לשפר.

בחברה אחת בה עבדתי היה ברור שככל העובדים חשו שיש מקום לשיפור, אבל איכשהו, כיוון שלא כל הפרטים היו ברורים למנהלים - למשל כיוון שלא כולם בחרו לדבר - לא היתה דרך לטפל בזאת.

מה שכתוב בהמשך מספר על סיפורי האישי במחלקת הבדיקות, אבל זה נכון לכל מחלקה.

הייתי יועץ לענייני בדיקות במחלקה הרלוונטית בחברה גלובלית ויציבה. בסך-הכל הייתה זו חברה טובה, המנהלים מקצועיים ואנשים עבדו שם לאורך זמן.

למרות זאת, בנקודה שעליה מדובר, מסיבות שונות העניינים לא עבדו בצורה כה חלקה:

• בודקים עזבו;
• היה מרמור במחלקה. בודקים חשו שהם יכולים לדבר איתי בסודיות למרות ואולי בגלל שלא ניהלתי אותם, וסיפרו לי על הבעיות שלהם, שחלקן חזרו על עצמן. למרות שאנשים שעזבו לא ששו לשתף תמיד (כנראה כי לא רצו להיזכר לרעה), חלק בכל-זאת הזכירו חלק מהבעיות.

 

המנהלים הבינו שיש דברים שמציקים לבודקים; אבל כיוון שלא כולם דיברו, או שלא כל המנהלים שיתפו, בגדול הם לא ידעו בדיוק מה מפריע לבודקים, למשל: מה דעתם של הבודקים על מקום עבודתם? מה כן טוב וצריך לשמר? מה ניתן לשפר?

היה קל לי להמשיך במהלך עבודתי הרגיל, אבל הפריע לי בראש ובראשונה מצב רוחם של הבודקים, אבל גם מצבם של המנהלים, והיה חשוב לי שהעניינים יישתפרו בחברה. חשתי שכיוון שאני כן בהנהלה אבל לא מנהל ישיר, וכן שחלק לא קטן מהבודקים סומכים עלי, אני במצב ייחודי לקחת משימה זו עלי - להבין מה טוב ופחות טוב.

 החלטתי לפגוש את כל הבודקים לשיחות אינטימיות וסודיות ולהבין מהם מה מציק להם, מה בחומרת יתר, וגם מה שטוב או שכדאי לשפר.

 המטרה הייתה לאסוף ולנתח את המידע הזה (מה שנקרא "מחקר איכותני"), להביאו לתשומת ליבם של המנהלים, לדון בו ולשרטט תוכנית לשיפור המצב.

התהליך

אחרי שקיבלתי את ברכת מנהל הקבוצה החלטתי להזמין את כל הבודקים - אחד אחד -  אלי לחדרי הפרטי, ורק אם הם מסכימים, לשאול אותם על דעתם על מקום עבודתם.

כך ראיתי את התהליך:

• 1 על 1 עם הבודקים הרלוונטיים חלק קטן במייל;
• שאלות מוכנות (כולל שאלות פתוחות);
• עודדתי תשובות, לא לחצתי;
• הובטחה סודיות ("טשטשתי" פרטים, המין יהיה תמיד בזכר);
• נזהרתי לא לתת דוגמאות או להזכיר בעיות בכדי לא "להזמין" תגובה.

 

החסרונות הפוטנציאלים שראיתי בזה:  בגלל שזה מול מנהל, אני מניח שביקורת על מנהלים אחרים או על החברה פחות באה לידי ביטוי אצל חלק מהם.

השאלות

לא רציתי פשוט לשאול ולקבל תשובה של שורה או שתיים, או אולי שמשהו ייפוספס. לכן כתבתי מספר שאלות כאשר האחרונה בהן פתוחה.

• איך האווירה בצוות שלך?
• איך החיבור שלך עם בודקים מחוץ לצוות שלך? 
• מה הכי מפריע לך במטלות היומיומיות ובכלל?
• מה לדעתך אפשר לשפר:
• ברמת הצוות?
• ברמת קבוצת הבדיקות?
• ברמת החטיבה?
• ברמת החברה?
• תהליכים שאתה רוצה להזכיר שיש להפסיק, ליצור או לשמר?
• מה לדעתך עובד היטב?
• מה דעתך על תחומי האחריות שלך כבודק? עניין? אתגר?
• אילו דברים אחרים את/ה מעוניין/ת להוסיף?

המשתתפים

23 מתוך 30 בעלי הסכימו להשתתף.

הראיונות

נמשכו עד 30 דקות. הבטחתי (וקיימתי!) סודיות מוחלטת. הרוב קרה בחדר, כאלה שלא היו בחברה - בטלפון, ומיעוט של כ-2 במיילים.

כל מי שהסכים שיתף אותי במה שמפריע לו.

לגבי הפתיחות, אולי חלק לא שיתף את מה שהוא חושב על המנהל שלו או על דברים אחרים שאולי פחדו שידלפו. אבל בגדול רובם שיתפו בצורה טובה.

היו כאלה - אולי שניים -  שלמרות שהסברתי להם מה המטרה ושזה לא יעבור למנהלים על בסיס שמי, הם כנראה לא האמינו לי ושיתפו גם  ספציפית גם על דברים ייחודיים רק לעצמם. דברים אלה לא הוכנסו לחומר המחקר כיוון שדברים כאלה כן צריכים להיסגר ברמת המנהל האישי - אני חקרתי את הקבוצה, וכמובן שזה היה מסגיר את העובד.

Photo by mentatdgt from Pexels

מה היו חלק מהנושאים שעליהם דובר

• ניהול אנשים;
• פיתוח אישי;
• נושאים כלליים (כמו שיתוף-פעילה עם קבוצות אחרות;
• גיבוש הקבוצה;
• העברת יידע לחדשים וגם לאלה שלא.

ניתוח הממצאים

כל מה שנאמר נרשם על notepad. כשהעברתי את המידע לאקסל, אף שרק אני קראתי אותו והוא נשמר עם סיסמה, כבר לא רשמתי עם שמות. בנוסף מחקתי כל דבר שיכול היה לזהות את הדובר

אחרי שהיה בידי כל המידע על אקסל, חילקתי את המידע, הדברים שהם אמרו, לפי הנושאים שלמעלה.

• חלוקת הנאמר לפי נושאים שלא נקבעו מראש;
• ציון כמות אנשים שהעלו את הנושא;
• תמצות של מה שהם אמרו.

התוצאות

את התוצאות סידרתי לפי האחוז של האנשים שהעלו אותם.

בכל נושא השקף הראשון היה: כמה אנשים העלו את העניין.

שקף שני: הדברים המרכזיים שהפריעו לחברים, למשל: אין מספיק קורסים. חלק מהדברים חזרו או שהיו פחות קריטיים ולכן נתתי נקודות מרכזיות. השקף הבא שלא הוצג כלל את כל המידע.

 

אחרי הצגת כל הנושאים שעלו, העלתי שקפים שכללו מסקנות והצעות לפתרון על כל נקודה ונקודה.

ההצגה

כשסיימתי את הראיונות והניתוח, שלקחו כחודש (במקביל לעבודה השוטפת) הזמנתי את מנהלי הקבוצה - כמובן, אבל גם אשת משאבי אנוש. הסיבה לכך היא שאמנם אני סומך על כך ששאלתי את השאלות הנכונות (לפני ששאלתי שיתפתי את המנהלים לטובת קבלת משוב), ואני סומך על הניתוח של הנתונים. אבל כיוון שמדובר בדברים שהם יותר מטכניים - הרגשות ומאויים - הרגשתי שהיא תוכל לתת לנו נקודת מבט חשובה, וכך היה.

קבלה והמשך

המידע שהוצג (שמן הסתם חלק מסוים ממנו היה ידוע, אבל לא תמיד חומרתו או היבטים מסויימים בו) התקבלו על-ידי המנהלים. אני מבין שזה נושא טעון, לכן שיתפתי את כולם בתהליך ובשאלות, דבר שעזר לקבל אותו.

הדיון היה פורה, ואף קבענו וישבנו בישיבות המשך.

האם הדברים יושמו? זמן קצר אח"כ היו שינויים ארגוניים שהקשו על המשך המעקב, ולשמחתי חלק מהנושאים נפתר מעצמו בצורה חיובית. בכל זאת, הפידבק שקיבלתי היה שההעלאה למודעות שפרה גם בהמשך את מצבם של הבודקים. ייתכן שהמנהלים ספגו את זה להמשך הקריירה שלהם.

 

אני ממליץ לכל מחלקה שמרגישה שיש דברים שעובדים מחזיקים בבטן, לא להתעלם ולהמשיך כאילו כלום לא קורה ולקוות שזה פשוט ייעלם מעצמו. דבר כגון זה פוגע בעבודה השוטפת. בנוסף, לא רק שתאבדו חלק המעובדים (כנראה בעיקר את המוכשרים שבהם), אלא כנראה שגם החברים שלהם, עובדים פוטנציאלים, לא יגיעו אליכם.

מסקנה אחרת

אם יש מצב בעייתי, וגם אם אתה לא קשור ישירות או שזה לא בתחום אחריותך או המקצוע שלך, ולא קורה עם זה כלום, לפעמים חשוב לקום ולעשות משהו ולא לתת למצב כזה להימשך.